开心8网上直营:关键时刻:东风日产的坚韧与妥协

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网易汽车7月17日报道

《易经》坤卦有云，“履霜，坚冰至。”

2018年以来，中国车市迎来了近30年来的首次下滑，“跌跌不休”的销量让中国车市进入了“至暗时刻”，在这样的大环境下，没有企业能够独善其身，既然如此，究竟怎样才能扛过这一轮市场下行？

为此，www.100msc.com试图从企业发展的“关键时刻”寻求破局之道。本篇为系列文章第一期——东风日产的坚韧与妥协。

在本篇文章中，我们透过产品和营销，更为深入的挖掘到企业内部的架构及流程之中，找寻东风日产的发展“锦囊”。也正是有了东风日产合资双方在艰难起步阶段的“妥协”，以及在人才培养的执着和对供应商伙伴不放弃的坚韧不拔中，才有了东风日产的今天。

合资不合心

2003年，东风日产合资公司正式成立。

成立之初的东风日产合资公司

据东风日产事业计划部部长徐新堰回忆，当时的东风日产办公环境十分艰苦，“为了维持良好的办公环境，有时到了晚上七八点，要把员工都赶走，进行灭蚊灭鼠。尽管如此，每一个东风日产的员工都在全身心、拼了命地工作，每天都很快乐。”

然而这样的快乐并没有感染到日方伙伴，2003年东京车展上，雷诺日产总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩公开表示，东风除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。

这样的说法几乎全盘否定了中方合作伙伴的付出，在当时引起了业内关于合资企业“合资不合心”的大讨论，也让外界对于东风日产的发展报以了质疑的眼光。

日益激化的中外矛盾

2004年注定是所有东风日产人难忘的一年。这一年，东风日产陷入了前所未有的困境，当时国内车市热度骤降，东风日产销量下滑6.6%，跌出行业排名前十之列。

合资后，销量不增反降，问题的根源出在哪里？

经过内部检讨，发现问题正是出在外方的严谨、讲求规则的文化和中方灵活务实的文化产生了冲突。正是这些细节冲突不断损害着企业的运营。

一个最简单的例子，当时车间的保险丝经常烧掉，按照外方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。对此，一位老员工表示：“换个保险丝3分钟就能搞定，让我写分析报告，3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”

时任东风日产人事总务部部长的李军

“那是一个非常痛苦的磨合期，在当时的情况下，我们在内外经营、市场环境等各方面都遇到了非常大的困难。”提及当年的情景，时任东风日产人事总务部部长的李军十分感慨。

伴随着矛盾所带来的影响不断加剧，2004年10月，东风日产宣布停产一个月，进行企业整顿。正是这一个月，为今后东风日产的发展打下了坚实的“地基”。

《东风日产行动纲领》出台

一个月的停产，让经历了挫折的中日双方都在思索探讨根源性问题。

正如中国汽车流通协会副秘书长罗磊所说：“合作双方产生矛盾的冲突点无外乎就在一些细节当中，这时候就需要一个利益的共同取向来消除这样的矛盾，求大同，存小异，这样才能走的更稳。”

经过反思，中外双方共同认识到，自己坐的这条船叫“东风日产”，东风日产人的行为准则，必须以合资公司企业利益最大化为准绳。

在时任东风日产总经理吉田卫的送别晚宴上，他对日方派驻人员说了两句话:“当你无法确定时，请相信你的中方伙伴。这里没有东风人，也没有日产人，只有东风日产人。”

这次危机促使东风日产在2005年颁布了《东风日产行动纲领》，这一纲领为接下来东风日产的发展定下了总基调，避免了战略性的模糊，并由此逐步实现了中日双方的全面“合心”。

《东风日产行动纲领》核心战略解读

组织定位：

东风日产的全体员工应当致力于合资公司利益最大化，东风日产的利益应服从于东风有限的整体利益。

中长期目标：

（1） 成为向中国客户提供价值的最佳乘用车品牌之一。

（2） 形成自主研发能力和全系列的产品线。

（3） 打造一支优秀的、融洽的国际化经营团队。

（4） 最终成为一家本土化的、具有自主知识产权和国际竞争力的知名乘用车企业。

经营原则：

致力于用不同的商业模式有效地整合所需要的资源，打造一个为全价值链系统提供全面解决方案的服务性企业。

经营策略：

（1）利用NISSAN 这一核心品牌，在市场与营销运作中把核心品牌力的作用发挥到极致。

（2）强调全价值链成本控制，以持续降低成本为目标，进而实现全价值链的综合成本最优。

（3）让先进的技术与管理手段尽快与本土优势有效结合，在离市场最近的地方决策。

（4）蓄积后发优势，跨越规模瓶颈，在确保盈利性的前提下强势增长。

愿景：

人·车·生活，以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。

合资公司的共同利益决定了来自不同国度的文化最终要融合到一个统一的文化洪流中来，形成一个团队、一个信念、一种声音。而《东风日产行动纲领》的颁布彻底打通了横在合资双方之间的那道文化屏障，将整个团队凝聚在了一起。

在这样的改变下，东风日产取得了十分显著的成绩：就在当年，仅用8个月时间，就完成了从20万辆到30万辆的跨越，并实现了159%的销售增长；2008年9月，达到100万辆的总销量，创造行业最快速度；2018年8月，第1000万辆整车正式下线，刷新了行业实现千万辆目标的最快纪录。

从复制型国产化向自主开发转变

千万辆目标的达成绝非一蹴而就，它需要一个漫长的成长过程，在这个过程中，各种事物都在潜移默化中悄然蜕变，唯一不变的就是企业发展的准绳。东风日产的准绳就是《东风日产行动纲领》。

由于东风日产成立之时恰逢中国“入世”初期，伴随着中国汽车市场的野蛮发展，大量的新车被不断推向市场。

而在这些产品中，有一部分车型正是通过CKD组装的方式快速推向市场的，CKD的大行其道，无异于饮鸩止渴，长期来看，将对中国汽车产业发展带来极大的阻力。

正是看到这一点，东风日产提出了企业要从复制型国产化向自主开发转变。

2004年12月21日，东风日产发动机分公司在广州花都奠基。

众所周知，发动机之所以称之为汽车的心脏，是因为其质量的高低决定了整车的性能和好坏。东风日产与发动机的“亲密接触”，始于2004年12月21日，这一天，东风日产发动机分公司在广州花都奠基。

时任发动机分公司中方总经理的殷洋武回忆称，“由于不了解中方的制造水平和实力，日方原本想将生产线在日本建好后原封不动地搬到中国来，重新组装投入使用，当时我们就拒绝了。在我们看来，需要精加工的关键设备可以进口，而国内有能力完成的部分还是必须争取在国内完成。这样既掌握了核心技术，又能降低成本，进而为企业争取到更高的市场份额。”

时任发动机分公司中方总经理的殷洋武

一边是日方的坚持，一边是中方的不妥协，曾经熟悉的矛盾再一次出现，怎么办？按照《东风日产行动纲领》来办！

根据《东风日产行动纲领》经营策略，“要以持续降低成本为目标，进而实现全价值链的综合成本最优”、“让先进的技术与管理手段尽快与本土优势有效结合，在离市场最近的地方决策。”

显然，中方的需求更加贴合行动纲领，而殷洋武和团队要做的就是拿出能够令日方信服的技术，来打消日方的顾虑。

最终，经过多方技术交流，在加工生产线的设计上，发动机分公司在确保质量达到日产全球同等标准的前提下，通过自主设计，采用了低成本的国产设备为主建设而成。

这一问题的圆满解决正是得益于《东风日产行动纲领》的建立。

谋划人才即谋划未来

诸如刚刚提到的类似问题还有很多，日产方对中方的持续“放权”，归根结底还是对于中方人才技术能力的肯定，而这样的肯定事关“信任、思维方式、能力”等多个维度。

为了实现《东风日产行动纲领》中所提出的“打造一支优秀的、融洽的国际化经营团队。”从2006年起，东风日产技术中心陆续派出试验评价和设计团队的工程师到NTC（日产技术中心）进行研修。

车体设计工程师陆劲昆便是设计团队的首批代表。在日本，NTC的人员对他非常热心，在专业能力上进行了诸多指导，让他在知识结构、思维方式、表达能力上有了巨大提升；同时也激励着他在当时艰苦的环境下，不断加强语言学习、专业知识学习。

“5个月研修学到的知识在后续的车型开发中都用到了，最关键的是双方建立了互信，他们愿意把事情交给我们负责，我们也在车体开发领域实现了更早的介入，相信研修不仅对于我、对于东风日产技术中心而言都具有里程碑式的意义。”

当然，仅仅依靠短期的派驻学习显然是不够的，事实上，自2008年起，东风日产就开启了与高校密切合作，通过提前甄选、提前培养，不断提升青年人才的综合竞争力。

2012年毕业于清华大学，在花都二工厂工业工程科任职的蓝晴，就是通过“领先校园”计划培养出来的“新”东风日产人。“东风日产可以说是我人生的第二个清华大学，它为我打开一扇窗，让我更全面了解领先车企的业务运营，零距离接触全球领先的工业工程管理技术和模式。”

企业不仅要能引进人才，还要懂得留住人才。经过多年的不断探索，2016年6月16日，东风日产大学正式成立。

2016年6月16日，东风日产大学正式成立。

据东风日产大学校长卢庆介绍，东风日产大学针对技术人才及管理人才分别设置不同的理论和实践课程，让员工寻找更适合自己的职业道路发展。

“有太多优秀的人才在投入工作岗位后，反而局限于眼前的工作任务，渐渐丢掉了学习习惯，止步不前。东风日产大学要做的，就是将一种最理想的人力资源管理模式具象化，发展成一套成熟的新型人力资源生态系统，让每一位员工保持终身学习的习惯，不断提升自身多方面的能力，永远不会被时代甩在身后。”

建立相生共赢的供应商关系

如果说团队的协作以及人才的培养是在修炼“内功”，那么企业能否在随时变化的外部环境中，与供应商和谐共存，实现采购成本的最优化，则是东风日产完成“合资利益最大化”的关键性一环，这一点，在《东风日产行动纲领》中多次提及的“建立相生共赢的供应商关系”中亦可看到。

2011年3月11日，日本东北部太平洋海域突然发生里氏9.0级地震，对日本福岛、岩手等多个县区造成了毁灭性的打击，与此同时，东风日产陆续收到了多家供应商发来的消息：地震影响了关键构成件的采购，部分产品可能断供。一场巨大的采购危机已经来临。

在经过多次确认和进一步调查后，东风日产与时间博弈的战斗正式打响。

车身采购科的孟唐华清楚地记得，当时一家供应商的工人闹罢工，对生产造成了极大的威胁，于是他们和SCM（供应链管理部）团队及制造总部的领导紧急商议后，决定派花都工厂的员工赶赴供应商现场。

“当时开了两辆大巴，将近50号人直接上车就奔了过去。”在东风日产团队的帮助下，该供应商的生产重回正轨，甚至效率比原来还要高。

令孟唐华记忆犹新的还有“余姚水灾”。2013年10月7日，余姚遭遇了百年不遇的水灾，“当时紧急飞过去后，发现水深超过1米，最后我们的人只得脱光外衣，游到了供应商的工厂里。”

类似的事件还有很多，在供应商看来，东风日产的团队有“从天而降”的习惯。每每发生供货风险事件，他们都会第一时间赶往供应商现场，“我们的供应商经常会说，其他客户都还没反应过来呢，你们都到我们现场了？！”行李都来不及准备，买票就走，是许多东风日产人的常态。

正如《东风日产行动纲领》所提到的，要“导入危机管理机制，及时发现供应商可能存在的各种隐患和因国家政策变化所引起的潜在风险，与供应商共同探讨规避风险的应急预案”。

如今，和供应商伙伴合作应对危机、克服困难，已然成为东风日产团队的一种习惯，这种习惯也成为了企业与供应商伙伴共同成长、获得双赢的保障。

总结：

木受绳则直，金就砺则利。对于东风日产来说，从最初的合资“新兵”到一跃进入“千万俱乐部”的阵营，恰恰体现出了《东风日产行动纲领》作为企业正常运转的纽带所起到的关键性作用，它的出现帮助东风日产渡过了一个又一个困难时期，也为企业的发展指明了方向。

如今，中国汽车产业正在经历着深刻的历史变革时期，曾经的政策壁垒放开、市场销量下滑、大规模库存积压等问题再一次被摆在了车企的面前，此时回看东风日产在应对关键时刻的处理方式，或许能为正在深陷“泥潭”的车企带来一些启发。

当然，不同的时期有着不同的历史特性，伴随着新四化的到来，如今的车市已经从最初疯狂吸水的“干海绵”，变为一个趋于饱和的“湿海绵”，尽管彼时车市所面临的新车降价促销、经销商库存增加、车企产能过剩等问题如今依然存在，但已经不能单纯的依赖国家宏观调控以及简单的产能缩减来解决。

在当下的“至暗时刻”，摒弃浮躁、苦练内功将是车企破局必备的要素，唯有打破原有固化思维、积极创新、聚焦发展，才可能拼出新的市场机遇。